健力宝曾被称为“中国魔水”，当年引领中国罐装饮料的潮流，使得罐装饮料称为高端大气上档次的饮品。1984年创业初，健力宝的年销售额为345万元，第二年就增长到1650万元，1986年就达到了1.3亿元，要知道这个销售数字可是在上世纪80年代。此后，健力宝一直是“民族饮料第一品牌”。
上世纪90年代，靠着拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量一骑绝尘。1994年的健力宝销售超过18亿元。1996年，健力宝的销量达到了70万吨，同年的百事可乐销量只有50万吨。1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，公司总部迁到广州，当年集团的销售额突破了50亿元大关；同年4月，国家工商局评定第一批“中国驰名商标”，健力宝赫然在榜。
然而1997年公司总部的搬迁称为健力宝的转折点。当健力宝的梢售蒸蒸日上时，健力宝的创始人李经纬很想在多方面进行扩展，愿望是美好的，现实是残酷的，健力宝却因此陷入了泥潭。从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝连续收购西北化工、河南的宝丰酒业、华意电器、湖北双环科技等企业后，健力宝的资金流出现危机，使得许多新品无法上市。盲目的扩张使得健力宝不断地拖欠供应商货款、经销商货物，陷入了一场荣誉和信任危机当中。此后健力宝经历一系列变故，最终走向衰落。
当下加多宝与王老吉的竞争仍在继续，关于红罐王老吉的外观设计权之争尚未定音，广药与加多宝之间的渠道战、营销战也非常热闹。王老吉会走上与健力宝类似的衰落之路吗？
前瞻产业研究院发布的《2013-2017年中国金属包装容器制造行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，2011年，红罐王老吉的销售额已达到160亿元，超越可口可乐成为了罐装饮料销售冠军。虽然广药也推出了绿盒王老吉，搭上了加多宝畅销的顺风车，但每年500万元的商标使用费已经无法满足广药的需求了。2005年，广药集团原总经理李益民因为受贿入狱，广药集团据此认为李益民与鸿道集团签署的协议属于无效约定，要求收回王老吉品牌。最终，广药集团收回王老吉品牌，但加多宝的重新上市使得王老吉依然处于尴尬的境地。
王老吉时期的加多宝营销团队能力极强，这或许是大家的共识。当年的加多宝采取餐饮、常规、现代、特通四种营销渠道打开市场：餐饮渠道从火锅店、川湘菜馆入手；常规渠道包括经销商、批发商等；现代渠道包括大卖场、超市等；特通渠道则有夜店、酒吧等。加多宝通过分区域、分渠道的方式迅速覆盖了终端店面，形成了完整的销售网络。由于对经销商、批发商进货采取返利模式，而不是传统的进销差价模式，因此一旦渠道商有乱操作行为，公司可以取消返利。
加多宝的营销管理层曾说过：“我们可以做到一夜之间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟所有终端讲同一句话。”加多宝对终端极强的掌控力意味着当王老吉更换名称成为加多宝时，在渠道上的切换易如反掌。
此外，凉茶配方也是加多宝的一张牌。王老吉家族第五代女玄孙王健仪在加多宝的广告中出现并表示，王老吉的祖传凉茶配方由加多宝拥有。这意味着，虽然加多宝失去了商标使用权，但仍然保有王氏的独家凉茶配方，配方的差异也使得加多宝能够转化一批熟悉当年王老吉口味的消费者。
鹤蚌相争，渔翁得利，现在达利园旗下的和其正凉茶在营销和渠道推广上不惜成本，近两年已经大举侵蚀加多宝和王老吉的市场份额，对广药和加多宝而言都是不利因素。健力宝的衰落给健力宝的启示是，作为地方国资企业，不要看见能者经营得当，就要全部占有，在市场经济环境下，适当放权与激励才能实现双赢。TCL集团就是个很好的案例。TCL集团的前身是广东惠州地方国企，李东生任总裁。1997年4月，惠州市政府与李东生签署了为期5年的放权经营协议：TCL到1996年3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%，增长部分奖励给经营管理层。之后TCL每年的增长速度都超过10%，2001年科级以上干部都持有TCL股份申购权，用阳光的收入和阳光的工具实现了阳光的MBO。
只为传播信息,不代表本站支持作者观点. 广告,发稿等业务 请联系
